Бизнес-тренер и консультант по менеджменту Стив Тобак попытался разобраться, почему это явление столь распространено в технологической отрасли.

Одно дело, утверждает Тобак, создать компанию, успешно её запустить и добиться признания продукта в самом начале развития. И совсем другое — стабильно обеспечивать рост прибыли в условиях конкуренции. Это совершенно разные работы, требующие от человека совершенно разных навыков.

Стив Тобак приводит пять самых распространённых ловушек, в которые могут попасть основатели компаний, стремясь стать бессменными СЕО.

Они слишком зациклены на собственном видении

Для молодого стартапа, когда нужно преодолевать сомнения и разногласия, умение основателей неотрывно следовать собственному видению бесценно. Однако это качество порождает почти фанатическую преданность определённой технологии, продукту или методике.

Подобная здоровая близорукость хороша при старте, но в более зрелой компании всё меняется. Учредители должны видеть более масштабную картину и расширять свой обзор. Приходится приспосабливаться к изменениям рыночных условий и более высокой конкуренции, что даётся легко не каждому.

Однако неспособность адаптироваться и узкая оценка перспектив приводит к необъективности и, как следствие, плохим бизнес-решениям.

Они не готовы сделать решительный выбор

По своей природе предприниматели — созидатели и творцы. Им нравится делать что-то, выстраивать что-то. Технарям особенно нравится создавать команды и развивать компании, которые занимаются разработкой передовых продуктов. Это буквально становится смыслом их жизни.

Но реальность не всегда соответствует нашим планам. Пользователи могут не особо заинтересоваться продуктом или технология конкурентов захватит часть вашего рынка. Однако предприниматели часто противятся изменениям или закрытию своего детища. Они сильны в рождении проектов, но не в их убийстве.

Они не готовы быть управленцами

У стартапа есть шанс состояться, только если его основатели увлечены тем, что делают. Как правило, это связано с определёнными знаниями и опытом в какой-то области. Это может быть продукт или технология, но вряд ли — управление. Вот почему основатели-СЕО часто берут в качестве партнёров по бизнесу специалистов в оперативном управлении.

Однако успешная деятельность другого специалиста требует делегирования полномочий, что означает частичный отказ от прямого контроля. К такому шагу многие предприниматели оказываются не готовыми.

Они не готовы быть маркетологами

Передовой продукт или технология могут «выстрелить» мгновенно. Но рано или поздно компании придётся ввязаться в конкурентную борьбу за рыночную долю, а необходимость диверсификации только усложняет задачу.

Именно тогда в игру вступает маркетинговая стратегия. И именно тогда может оказаться, что основатель-технарь с трудом понимает, что нужно делать. Возможно, проблема в том, что инженеры обычно стремятся к логичности и определённости, тогда как маркетинговая стратегия имеет более поведенческий характер. Таким образом, СЕО необходимо перестраивать своё мышление, если он хочет быть успешен в течение долгого времени.

Они обычно не готовы уйти в тень

Основатели-СЕО обычно не хотят покидать свой пост, даже если это необходим для развития компании. По крайней мере, зачастую они не готовы к такому шагу, возможно, потому что отдают слишком большую часть себя своему детищу. Они будут приукрашивать действительность, проявлять излишний оптимизм, лишь бы всё оставалось по-прежнему. Более того, порой даже члены правления не стремятся исправить ситуацию. В итоге СЕО-основатели тянут свою компанию за собой вниз.

Конечно, в мире бизнеса есть достаточно примеров, когда основатели превращались в прекрасных руководителей, соглашается Стив Тобак. Достаточно вспомнить Starbucks и Говарда Шульца, Fed-Ex и Фреда Смита или Southwest Airlines и Херба Келлехера. Но, собираясь повторить их путь, будьте готовы к тому, что вам придётся соответствовать вашей должности.